年商２億、３億、１０億の壁を乗り越えるために、社長が投資すべきものとは？

日本を支える中小企業が生き残るためには

これから生き残れるかどうかの判断となる年商２億円

日本の全企業数の内、99％以上を占めるのが中小企業です。

そういった中小企業が事業を継続できるかどうかの境目にあるのが「年商２億の壁」と言われています。

しかし経済産業省の調査によると令和３年度における中小企業の平均年商は1.7億円にとどまっています。「年商２億の壁」を突破していくには、まずは「成長の仕組み」を体系的に整えることが必要です。

２億の壁は販促投資で乗り越えられる

成長の一途をたどってきた会社が最初に直面する壁が、２億の壁です。

その壁を乗り越えるためのカギは「販促」を続けることです。

いくら質の高い商品やサービスを提供できても、それを消費したり利用したりしてくれる人が集まらないとビジネスが成り立たないからです。

だからこそ、販促にかかるコストは経費ではなく、先行投資として計画的かつ持続的に行っていくべきです。

導入例 Ｓ社（関東地域）

当初は年商が２億。その８割が下請けだったＳ社。

元請け化を望んだS社の社長は「１年間、1,000万円をドブに捨てるつもりで販促に切るべき」という経営コンサルタントからの提案を受け、それを実行しました。

その結果、２年後には見事に元請け２億を突破することができました。

このような販促投資を行う中で、より高い効果を得るには、自社が提供する商品やサービスのターゲットや売上方式にあった集客方法を使うと良いでしょう。

最初は思ったような反応が得られない事もあり、不安に感じるかもしれませんが、販促投資に力を入れることは、次のステップに進むために不可欠な過程です。計画的かつ持続的に行うことが肝心です。

３億の壁は採用投資で乗り越えられる

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２億の壁を乗り越えたら次は採用に投資をすることで３億の壁を突破することができます。

この時点で社長は営業活動をやめ、次なるステップに進むための業務に携わる社員を増やす必要があるのです。

社長を含め数人の社員だけで２億以上の年商を達成してきた会社においては、採用投資の必要性に疑問を感じるかもしれません。しかし、３億を突破するためには以下の二つの理由から採用投資を行う必要があります。

① 社長が営業の主役となっていては年商の向上に限界がある

一人で２億程度の年商を「維持」することはできますが、さらなる「成長」を期待するならば、キャパシティの面で難しいと言わざるを得ません。

② 生産性の高い営業スタイルはリスクが高い

数人で高い生産性を生み出しているということは会社にとってプラス要因であるように見えますが、それは特定のマンパワーに依存している状態であることを意味します。もし高い業績を上げる社員が１人でも不在になった場合、営業において大きなダメージを免れないでしょう。

これらの理由により、採用投資は本格的にビジネスを拡大していく上で欠かせないのです。

社長が営業を全て社員に任せるには

それでは社長が営業を社員に任せるためには何が必要なのでしょうか。それは成功した営業手法をマニュアル化して社員に普及させることです。

社員それぞれの営業実績に大きな差があっては、少数のマンパワーから脱却するという採用投資の目的が果たされません。誰もが実践でき、かつ一定の成果が出せる営業手法を全社員に浸透させる必要があります。

導入例

Ｈ社（九州地域）

Ｈ社はリフォーム事業を開始して５年目の2001年、社長は営業に出るのをやめ、社長業に専念することを決意しました。

その年の年商は1.5億。社長いわく、「忍耐の日々が続いたが、企業化のために必要なことだと信じ、決して自ら営業に出なかった」ということです。

そして翌年には見事３億を達成し、2005年には初出店を実現しました。

その後も２〜３年ごとに出店を重ね、現在は３県に９店舗を展開し、年商が32億に達しているとのことです。

ここでも社長は「１店舗の頃からマニュアルやツールを整備していたため、社員が増え、店舗網が拡大しても成長にブレーキがかかることはなかった」と話します。

営業採用を増やすことで売上向上の機会を増やしつつ、社員のパフォーマンスを一定水準まで引き上げておけば、年商は自然と伸びていきます。

店長育成には「守」「破」「離」の法則

店長を育成する際に最も重要なのは「守・破・離の法則」を守らせることです。それは採用投資と同様、店長において最低限必要な能力を担保してから能力を発揮させるためです。

以下で、詳しく説明していきます。

店長育成の基盤を支える「守」の段階

「守」の段階では、まずマニュアルを守らせ標準的な目標を達成してもらう必要があります。

この段階は店長を育成する上で最も重要であり、安定的な成長に欠かせない部分です。新しく赴任した店長が自分なりの方針を守ってもらうよう指示しても、信頼関係が構築されていない状態では社員が従ってくれず、混乱が発生してしまうこともあります。そのような状況を防ぐために、まずは会社が確立した方法で安定化を図るべきです。

マニュアルを破る練習の場、「破」の段階

「守」の理念が達成できた店長には次に「破」の段階に進んでもらうことになります。

ここでは店長に自ら主体となってマネジメントを行い、実績を残してもらいます。この段階を経て、店長は主体的な店舗の運営が可能になり、社員もそこに従うようになることから組織力が強まるのです。

完全なる独立の実現、「離」の段階

最後には「離」の段階に入り、完全に自分の裁量で店舗を運営してもらうことになります。

ここではマニュアルに沿って運営を行ってきた時より高いパフォーマンスが求められ、それはきっと会社のさらなる成長につながるでしょう。

成功例

Ｏ社（中部地域）

Ｏ社では入社直後に座学研修を実施し、その後から各店舗に配属される仕組みを採用しています。

その後からは現場実務をこなしつつ、本社主催のロープレ研修を受け、さらに研修を基にした実際のシミュレーションに参加するような方式をとっています。

７つの評価基準を満たすと一年目から小さな案件の自己完結を目標としてスキルアッププランを共有し、本格的な業績向上を目指していくのです。

このような店長育成戦略を続けてきたO社は、現在年商25億を達成しており、新卒２年目平均で月120万、３年目が平均で月150万と段階的に粗利成績を上げていると言います。

このように、店長の育成において安定的な成長や組織力の強化を続けていくと売上10億の壁突破も夢の話ではありません。

年商の壁を突破するのに、大切なのは行動する力です。各段階における必要な投資など理解していても行動に移さなければ、いつまでも次のステップに進むことはできません。会社をさらに成長させるために年商10億を突破する青写真を描きながら、自社が今できることを積極的に進めていきましょう。

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