ホンダ、ソフトバンク、メルカリも「社長分業」で大成功した

執筆：社長online編集部 山内淳史

経営は難化・高度化

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はじめに、なぜ社長1人では立ち行かなくなっているのか、その背景を整理します。
2020年以降、特に加速している経営課題は、大きく次の8つに分類できます。

皆様の会社にも、これらの課題が同時並行で押し寄せているのではないでしょうか。
特に人材採用と定着を軸とした組織面、そしてDX・AIにおける課題感は年々重たくなっているように感じます。真面目に対策する企業と問題を先送りする企業の間で、外部からは見えない格差が確実に拡大していくでしょう。

そこで提言があります。それは、「社長自身が、すべて一人で担わない」という経営です。

ソロで「両利きの経営」は無謀？

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経営学の世界では「両利きの経営」という言葉がここ数年で広く知られるようになりました。既存事業を伸ばす「深化」と、未来の利益を生み出そうとする「探索」、いずれの領域も二刀流で巧みにこなせ、という考え方です。

理論としては正しいものの、現実には右手でも左手でも箸を使える「両利き」の人がほとんどいないように、深化と探索の両方を社長1人で完璧に行うのは無理があります。

そこで考えたいのが「社長分業」です。

既存事業には、日々の顧客対応、営業数値管理、人事評価、財務管理といったタスクが山積しています。
それに時間をとられ、業績を伸ばすために必要な探索、すなわち新規事業やM&A、商品開発などの「緊急ではないが重要な領域」がおろそかになると、会社はゆるやかに勢いを失っていきます。

経営が高度化している今こそ、社長の仕事を分業し、トップが「緊急ではないが重要」な領域に集中することが不可欠です。

成功企業から学ぶ「どう分業するか？」

業種や規模は違えど、トップの役割分担によって成長を遂げた大企業は数多く存在します。大きく4つのパターンに分けられます。詳しく見ていきましょう。

①ホンダ、ソニー型「技術と経営」

最も古典的かつ普遍的なパターンです。一方が「プロダクトや技術の開発」に没頭し、もう一方がそれを「売れる商品」に整えて、サプライチェーンや販売網を構築します。

本田宗一郎氏は得意な「技術とモノづくり」に特化。会社の実印は藤沢武夫氏に預け、財務、人事、販売網の構築を一任しました。本田氏は藤沢氏の経営判断に一切口を出さず、藤沢氏も本田氏の技術に一切口を出さないことで、二人三脚を成立させました。

ソニーにおいても、井深大氏が技術や製品開発を担い、盛田昭夫氏が営業、マーケティング、海外展開などを引き受けました。

②ソフトバンク、SpaceX型「未来と現在」

「時間軸」で経営を分業するパターンです。トップが常に3年後、5年後の未来（M&Aや新規事業）にリソースを全振りし、ナンバー2が「今の売上」と「組織」に集中します。

ソフトバンクは孫正義氏がM&Aや新規事業の大風呂敷を広げ、宮内謙氏が猛烈な営業力と管理で確実にキャッシュを稼ぎました。

超大型IPOが話題となったSpaceXの場合、イーロン・マスク氏が宇宙の夢に狂奔する裏で、グウィン・ショットウェル氏がNASAとの契約締結や打ち上げ実務を統括しました。

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③メルカリ、アリババ型「ロマンチストと仕事人」

スタートアップが「メガベンチャー」へと飛躍する際に目立つパターンです。創業者が理念や信念に基づいて決断し、金融機関やコンサルなどで下積みしたプロフェッショナルが、トップの想いを経営に落とし込みます。

メルカリは、山田進太郎氏が「世界中の人が使えるサービスをつくりたい」という思いを抱き、フリマサービスをリリースしました。そこへ大和証券出身の小泉文明氏が参画し、上場準備や資金調達など組織基盤の構築を牽引しました。これにより同社は、フリマアプリという新しい文化を日本に定着させるに至りました。

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また中国のアリババは、英語教師であったジャック・マー氏がIT知識がほぼゼロの状態で類まれなカリスマ性を発揮し、その熱意に惹かれたジョセフ・ツァイ氏が、海外投資家が納得する財務・法務スキームへと翻訳し、リスクを管理しました。

④ディズニー、ジブリ型「アクセルとブレーキ」

性格や思考プロセスが正反対の2人による分業です。一方が楽観性とカリスマ性を武器に「アクセル」として突破口を開き、もう一方が調整役の「ブレーキ」としてリスクを排除し、利益を最大化します。

ミッキーマウスでおなじみのディズニーは、際限なく予算を使って新しい夢を描くウォルト・ディズニー氏に対し、兄のロイ・ディズニー氏が銀行を説得して倒産を防ぎ、資金を調達し続けました。

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同じくスタジオジブリでも、宮崎駿氏が予算やスケジュールを度外視して納得のいく作品を追求する一方、プロデューサーの鈴木敏夫氏は「どうすればこの作品が売れるか」「どう資金を回収するか」を計算。時に対立しながらも、鈴木氏が関係各所と調整を図り、ギリギリのところで「魔女の宅急便」をヒットに導いたのです。

このように分類していくと、内情はそれぞれ異なることが分かります。しかしいずれの場合も、「トップが緊急ではないが重要なことをいかに実行する時間を作れるか」という課題を、もう1人の存在によって実現しているのです。

分業相手をどう見つけるか？

「能力があり、信用できる」という両方を高いレベルで満たす人は相当貴重な存在です。まず自分自身が相手を良く知っている必要があります。当然、相手の探し方も絞られます。プロセスは次の5つに分類されます。

特に成功事例が多いのは「取引先を口説く」という手法です。

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元銀行マンが創業社長から数年がかりで口説かれたり、証券マンが輸入車ディーラーの社長から「君と業界1位を目指そう」と口説き落とされたりといったエピソードを、取材先の様々な企業から耳にします。

皆様も、「実は優秀な右腕候補は、すでに自社の外側（取引先や支援企業など）にいる」という視点を持ち、改めて周囲を見渡してみてはいかがでしょうか。

最も大切なのは、お互いを信用することです。
お互いの領域に口を出し始めたり、権力闘争や責任のなすり付け合いをしたりすると、分業体制は絶対にうまく行きません。

有名な失敗例は往年のアップルコンピュータではないでしょうか。1980年代、ペプシコーラ事業担当社長だったジョン・スカリー氏を、スティーブ・ジョブズ氏が1年半かけて口説きました。その際の言葉はあまりにも有名です。

「砂糖水を売り続けるか、世界を変えるチャンスが欲しいか」

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ただ、彼らの分業は、うまくいったとは言えない結果に終わりました。スカリー氏は赤字を理由に創業者であるジョブズ氏を解任。その後会社が傾き、結果的にジョブズ氏が復帰して立て直すことになりました。

歴史に「もしも」はありませんが、ジョブズ氏が技術だけでなく利益にもしっかりと目を向け、価格や売り方はスカリー氏に任せるべきでした。一方のスカリー氏はジョブズ氏を押さえつけるのではなく、技術への敬意を払いつつ、ジョブズ氏に商才を仕込むためのメンター的な役割をするべきだったのかもしれません。

1人で抱え込まないという「経営判断」を

2020年代後半になり、中堅・中小企業の経営環境は、課題の1つ1つが重く大きくなり、しかもそのすべてにスピードが求められる、難しいものになっています。

現在の環境下であっても、業績が横ばい、あるいは年10%ほどの堅実な成長にとどまるならば、社長1人でも対応できるかもしれません。

しかし、これからさらなる投資と賃上げが求められるようになってくるのは明白です。20%、30%、あるいはそれ以上の飛躍的な成長を目指すためにも、経営の分業はもはや選択肢ではなく、必須条件になりつつあるのではないでしょうか。