会社の未来を担う「経営幹部」の育て方

鉄則① ジョブローテーションで視野を広げる

まず一つ目は、職種をまたいだ経験を積ませることです。

「たとえば、営業力は群を抜いているが事務作業はからっきしダメ。または、ある職種だけを優遇し、他の職種を下に見るようなスタンスでは、経営幹部は務まりません」（井手）

営業からバックオフィスまで、社内の全部門を把握した上で物事を判断できるような経営のバランス感覚を身につけてもらうために、あえて従来の部署とは違う、別部署に配属することが必要です。

鉄則② 責任と権限を与えて任せる

新規事業にしろ既存事業にしろ、事業を任せることで、幹部力や経営力を鍛えることができます。

「ここで重要なのは、責任を明確にするとともに、権限も渡すということ。『責任は持たせるが権限は与えない』では、主体的に動いて成果を出すことは難しいものです。逆に、何年も任せているのに成果が出せないのであれば、責任者の交代や降格という手を打つべきです」（井手）

鉄則③ 権限移譲後は絶対に口を出さない

一度事業を任せたら、経営者は手も口も出してはいけません。経験豊富で権力もある経営者が口を出すと、幹部候補の社員は遠慮して伸び伸びと意思決定ができなくなり、成長機会が奪われてしまいます。

また、経営者が口を出し続けることで、事業部のメンバー社員たちの指揮系統が乱れ、現場に混乱をきたすのも大きなデメリットです。一時的に売上が下がったとしても、痛みを受け入れ任せきることが重要です。

鉄則④ 育成期間を「投資」と捉える

育成期間中に発生する一見マイナスとも思える状況は、「投資」として捉えましょう。

例えば、①のようなジョブローテーションには痛みも伴います。優秀な営業マンをバックオフィスに移動させると、本人が作っていた大きな売上を維持することが一時的に難しくなるからです。また、権限移譲したことで売上が下がったときも同じです。

「そこをあえて受け入れ、育成のための『投資』と捉えて踏み切れるかどうかが、一つの分かれ目になります」（井手）

幹部育成のために、専門のカウンセラーをつけているという企業もあります。慣れない環境で大きなプレッシャーにさらされている幹部候補のメンタルケアを目的にしており、これも一つの投資です。

鉄則⑤「覚悟」を見極める

当人に経営幹部になる覚悟があるかどうかを見極めます。後継者の育成にも共通していますが、ここでいう「覚悟」とは経営能力ではなく、経営に携わる人材としての「心の在り方」「態度」を指しています。

「幹部ともなると、経営者と同じく仕事とプライベートの境目がなくなっていきます。そうした生活スタイルに、心と体が慣れていけるかどうか。不安を抱えながらも前に進める力が、覚悟の中身だといえます」（井手）

業務スキル以上に身につけにくいのが、この「覚悟」ですが、見極め方は単純です。「会社の未来をどう考えているか」「他の社員をどう思っているか」「これまで幹部になるために、どんな勉強をしてきたか」ーーこうした抽象的な問いに対しての回答に、自然と本気度がにじみ出てきます。

幹部育成を始める前に、経営者が考えておくべきこと

以上、5つの鉄則を踏まえて取り組めば、時間はかかっても着実に幹部人材は育っていきます。これからの未来を考え、いざ幹部育成を始めようと思ったのなら、実際に取り組む前にまず以下の2点を整理しておきましょう。

「未来の幹部」のイメージを、具体的に描く

まずは、「どんな人物が幹部であるべきか」という人物像を、できるだけ具体的にイメージしておくことです。ひとつの事業部を任せられる経営手腕はもちろんですが、「経営理念への共感度合い」「人柄」「実行力」「推進力」といった望む要素はすべて言語化しておくことが重要です。

これまで幹部育成に成功してきた経営者は、このステップを踏んでいることが多いです。というのも、このイメージが「幹部候補社員を選ぶときの基準」になっているからです。完璧な資料にする必要はありません。手元のメモ帳、携帯のメモ機能などに殴り書きでも良いので、未来の幹部がどんな人材かイメージしておきましょう。

事業計画と同時に、人材育成計画を立てる

多くの経営者は事業計画を立てていますが、人材育成計画はどうでしょうか？

「事業計画と人材育成計画の両方を立てている会社の方が、結果として着実に業績を伸ばしている傾向があります」（井手）

事業計画を立てた段階で、「それを誰が担うのか」という視点も同時に描くことが重要です。こうすることで、幹部育成が「必要に駆られて取り組むもの」から「計画的に進めるもの」になります。

幹部育成は、経営者自身の「覚悟」でもある

「幹部を育成するために、権限を委譲し、投資として教育を続ける。事業を任せた当初は組織が混乱するかもしれないし、優秀な営業を人事に異動させたら、その分の売上が下がるかもしれない――ですが、育成過程において起こりうるデメリットを『成長痛』として受け止める覚悟が重要です。こうした地道な積み重ねの先に、会社を次のフェーズへと押し上げていく、経営幹部が育つのだと考えています」（井手）

幹部に限らず人材育成は短期間で成果が見えづらく、思い通りにいかないことも多々あり、それに耐えられる胆力を経営者自身が試されていると言えます。