間違えると会社が衰退？右腕にすべき人材と絶対に選んではいけない幹部の特徴【経営者/幹部育成/人材見極め/組織改革】

解説：船井総合研究所 鶴田隼人

動画版はこちら（船井online）

※下記の記事は動画の内容をもとにAIを用いて作成し、編集部で確認・加筆しました

なぜ幹部育成が必要なのか――売上1億円の壁と右腕の関係

売上には「天井」があると言われています。
特に中小企業において、売上1億円は大きな分岐点です。ナンバー2の存在の有無が、この壁を越えられるかどうかを左右します。

1億円を単発で達成することは、社長一人の力でも可能かもしれません。しかし、継続的に1億円を超え、さらに売上を伸ばしていくとなると、社長一人では限界があります。

「社長ができることの限界が、1億円なんです」

こう語るのは、数多くの中小企業を支援してきたコンサルタント・鶴田隼人です。実際に売上3億、5億、10億と成長していく企業を見ると、売上規模に応じて幹部の数も増えており、幹部育成の早さと企業成長は密接に連動しています。

右腕にすべき人材の特徴――社長と"異なるタイプ"を選ぶ理由

幹部育成において最も重要なポイントの一つが、社長とは異なるタイプの人材を選ぶということです。

栃木県のある住宅会社では、論理的で数字に強い「左脳型」の社長と、コミュニケーション力に優れた「感覚型」のナンバー2が組み合わさり、成果を上げています。
一方、岩手県の売上1億円超の企業では、このパターンが逆転しています。いずれにせよ共通しているのは、社長と右腕が補完関係にあるという点です。

では、なぜ異なるタイプが有効なのでしょうか。具体的には以下のような効果があります。

「自分のコピーを作ろうとするのではなく、自分が苦手な部分を担ってくれる人を選ぶべきです」（鶴田）

社長がまず取り組むべきは、自分自身がどのタイプなのかを正確に把握することです。意外にも、自分は論理型だと思い込んでいる社長が、客観的に見ると感覚型であるケースは少なくありません。

さらに、企業の成長段階によって必要な幹部のタイプも変わります。

この3タイプを意識して幹部育成に取り組むことで、売上の伸びは大きく変わります。

絶対に選んではいけない幹部像――イエスマンが会社を衰退させる

「イエスマンを隣に置くな」という言葉があります。
社長にとって、常に「はい」と言ってくれる存在は心地よいものです。しかし、幹部育成の観点から見ると、イエスマンを右腕に据えることは致命的なリスクをはらんでいます。

その理由は明確です。
売上1億円を超え、社長が現場を離れる場面が増えたとき、イエスマンは自ら考えて軌道修正する力を持っていません。業績が計画どおりに進まないとき、自分で判断し、行動を起こせる人材でなければ、ナンバー2としての役割は果たせないのです。

「いろいろ意見を言ってくれる人こそ、ありがたい存在。それが結果的に良い成果につながるのです」（鶴田）

日本の企業では、イエスマンほど出世しやすい風土がまだ根強く残っています。しかし、会社の利益を本気で伸ばしたいのであれば、社長自身がマインドを切り替え、意見を言える人材を重用する覚悟が求められます。

幹部育成の具体的ステップ――任せ方と心理的安全性がカギ

優秀なナンバー2を一朝一夕で育てることはできません。だからこそ、日々の「任せ方」が幹部育成の成否を分けます。

目的と目標を共有してから任せる

多くの社長が部下に業務を委譲していますが、単に「この仕事をやっておいて」と指示するだけでは不十分です。
重要なのは、「こういう目標を達成したいから、この業務をお願いしたい」と目的と目標をセットで伝えること。期待する成果を示しつつ、やり方は本人に考えさせることで、自発的に思考し行動する力が養われます。

心理的安全性を確保する

幹部育成の過程では、失敗がつきものです。
「失敗しても解雇されることはない」という心理的安全性を、社長自らが宣言することが大切です。適度なプレッシャーは必要ですが、過度な恐怖があると、候補者は大きな挑戦を避け、失敗しない無難な道ばかりを選ぶようになります。

実際にナンバー2を擁する企業の社長には、

「最終的な責任はすべて自分が取る。だから思い切ってやってほしい」

丸投げはしない――数字の確認は欠かさない

一方で、「任せる」と「丸投げ」はまったく別物です。
北海道のある企業では、権限を委譲しすぎた結果、手遅れになってから問題が発覚したケースがありました。権限を渡しつつも、数字や期限といった要所は定期的にモニタリングする。このバランスが、幹部育成においては不可欠です。

右腕候補を引き寄せる――社長が今すぐ発信すべきメッセージ

幹部育成の土台となる「右腕候補」は、どうすれば見つかるのでしょうか。
答えはシンプルです。社長自身が、自社の理念やビジョンを外部に発信することです。

「創業の想いや、将来どうありたいかを発信すれば、必ず共感してくれる人が現れます。でも、それを表現していない社長が意外なほど多いのです」（鶴田）

話してみると熱い想いを持っている社長でも、採用活動ではその想いを打ち出していないケースが少なくありません。面接プロセスにおいて社長が登場するのは最終面接だけ、というパターンは非常にもったいないと言えます。

北海道のある企業の社長は、良い候補者がいると聞けば、石川県まで自ら飛んで行き、直接会って口説くそうです。その結果、元の会社では話す機会すらなかったような優秀な人材が、理念に共感して転職してきたといいます。
ナンバー2との「運命的な出会い」は、待っていても訪れません。社長が想いを形にし、発信し続けることで初めて実現するのです。

まとめ――幹部育成は「早すぎる」くらいがちょうどいい

幹部育成に取り組むタイミングについて、「売上がいくらになったら始めるべきか」と問われることがあります。
結論は、早ければ早いほど良いということです。

売上2億円を超えたあたりから、1億円の壁は確実に視野に入ってきます。その段階で右腕候補の発掘・育成を始めた企業は、壁をスムーズに突破しています。

幹部育成は、経営者が「行動するかどうか」で結果が大きく変わります。この記事が、貴社の右腕づくりの第一歩となれば幸いです。