保守的な組織の動かし方。「焼き鳥店の法則」で製造業の売上が2倍に【年商27億円】

空気をかき混ぜる

「環境」は設備投資で作れますが、「空気」はそこにいる人間が作る雰囲気です。

2014年、池田氏がミモトに入社して思い知ったのが、組織が非常に保守的であるということでした。創業以来40年以上にわたって大手メーカーと取引を続けてきた安定感が、変化を恐れる受動的組織を生んでいたのです。

池田社長はこれを「空気をかき混ぜる作業」と表現します。

「何もしなかったら、みんなずっとそのまま。でもかき混ぜ続けると、『私だけ動いてなかったら』という空気ができてくる。環境が人を育てるんです」

結果として、客先クレームは80%減少。資格取得者は2023年度対比で600%増加しました。

製販分離を推進

画像提供：株式会社ミモト

池田社長は、企業の成長が滞る原因の1つが「自分たちで勝手にキャパシティを決めてしまうこと」にあると指摘しています。

「小さな焼き鳥店を1人で切り盛りしていると、忙しくなったら『もう無理』と自分でキャパを決めてしまう。でもキッチンとホールが分かれていれば、ホールはどんどんお客さんを入れて、キッチンはそれに合わせて食事を作っていきます。工場もまったく同じです」

同社は、言わば「焼き鳥店の法則」に従って、製販分離を推進。営業を強化し、外部から積極的に新しい仕事を取ってくるようにしました。

仕事が増えれば、製造現場は自然と知恵を絞り、設備や工程を工夫して、生産性を高めようとします。

役割が明確に分かれているからこそ、製造と販売のあいだに健全な摩擦が生まれ、工夫を重ねるようになるのです。

この好循環が、結果として売上拡大へとつながりました。

製造業にサービス業の論理を入れる

池田社長は、外食産業でよく用いられる考え方の1つである「従業員満足（ES）が顧客満足（CS）を生む」という思想を製造業へ移植しました。

その具体的な第一歩が、電話対応の見直しです。

「それまでの工場の電話対応は『はい』だけで済まされていました。それを『お電話ありがとうございます。株式会社ミモト、○○でございます』と、感謝を伝える挨拶から始めるよう改めたのです」

かつては「言われたものをただ作るだけ」だった同社。しかし、挨拶をはじめとする日常対応から顧客を意識させることで、社員自身が作った部品がどのように役立ち、顧客が何を求めているのかを自発的に考える文化を醸成していきました。

顧客のニーズを理解できれば、仕事への取り組み方も自然と変化します。働く人や稼働する設備、工場の清潔さなどを定義し、職場が単なる作業の場ではなく「成長しよう」と切磋琢磨できる環境になるよう工夫を重ねました。

こうしたサービス業の論理が、現在の組織に浸透しているのです。

ニッチ製造×商社化で100億円企業を目指す

画像提供：PIXTA

2012年に13.6億円だった同社の売上は、2023年には27.4億円に到達。昨今もデータセンターのバックアップ用発電機を受注するなど業績は好調で、今年秋には、同社初となる完全自動ラインを導入予定です。年間10万個の部品生産を自動化し、自社工場の限界値である35億円規模の稼働を視野に入れています。

「焼き鳥店が潰れない」ロジックを工場へ

池田社長によると、ラーメン店や高級焼肉店などは時代によって浮き沈みがある一方、「鳥を扱っている店は統計的に失敗しにくい」といいます。

ミモトでも、「トレンドに左右されず、絶対になくならない需要」に注力しています。いわば「焼き鳥店の法則②」といったところでしょうか。

銑鉄鋳物の機械加工という競合が少なく需要が安定している領域において、海外企業がやりたがらない「多品種少量生産」に特化することで、安定した経営を実現しています。

今後の戦略は「商社化」

同社は今後、2047年の創業100周年にあわせて、年商100億円を目指す構えです。

売上拡大のカギは「商社化」。

エンジンや農業機械の製造には膨大な小部品が必要ですが、これらを何十社もの小さな町工場に個別に発注・管理することは、メーカーの調達部門にとって非常に煩雑です。

その一方、同社の位置する北陸エリアには、高い技術を持ちながらも高齢化や後継者不足、廃業の危機に直面している小規模な町工場や鉄工所が多数存在するといいます。

こうした工場と協業し、部品の調達から完成品の検査までをミモトが担うことで、大手メーカーのニーズに合った事業展開が可能になるといいます。

「製造」＋「商社」＋「新規事業」の3本柱で100億円化を掲げる同社。北陸地方を牽引する中核企業として、今後さらにその存在感を発揮していきそうです。