できる社長がしていること「経営戦略編10選」～5000人の経営者より
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2026.04.12
社長onlineでは5,000人以上の経営者とお付き合いさせていただいております。できる経営者の「経営戦略」をテーマに10ポイントにまとめました。
INDEX
1：ナンバーワン志向
舩井幸雄は「１番になれる『場所』と『物』を探す」と言いました。 「競争市場はシェアが１番の企業を中心に展開される」 「マーケティングとは１番になれる商圏、商品、客層を見ることである」とも言っています。
例「日本で１番高い山は？」と聞けば、日本人は誰でも「富士山」と不安でしょう。しかし、「２番目に高い山は？」を聞いて、即答できる人は少ないです。
また、ネット検索したときに1番目に表示されるのと2番目ではクリック率が約２倍違います。
このように経営も同じで、お客様は「１番」の会社に集中します。 悲しい会社を成長させる社長は常に「１番」を目指しています。
一番化するためのステップは、①First-one（俗に先駆けてやる）②Only-one（人気にない独自性を持つ）③Number-１（競争が追いつけない状態まで自社を高める）です。
画像：PIXTA
具体的な事例を挙げます。
年商3億円が8年で商28億円になった社長は、この「ナンバーワン志向」で大きく収益を伸ばしました。
当時、年商3億円だった車販売店は、敷地は中古店舗でなく周辺と一時よくない。
自店舗の在庫は70台程度です。 一定の売上はあるもの、大きく成長する対応はありませんでした。 社長柄の良さでリピートや口コミで少しずつお客様が増えているような状況でした。
いきなりオールNO.1は取れないから……。
展示在庫量では1番になれませんが、何かに絞り込めば、商店街で1番になれるだろう調べて、一定の規模感がある軽自動車で実現することを決めました。
軽自動車専門店として転換したのです。軽自動車だけで展示在庫が70台あり、店頭で1番軽自動車を展示していることになります。
そうなると、チラシやWEB広告をすることで新規のお客様がご来店して売上を伸ばすことができたのです。
お客様は1番豊富に軽自動車を実際に選んでお店と認識して、立地は良くないながらも来店してくれるようになりました。
では、どこまで軽自動車の展示在庫を増やしていけばいいのでしょうか？
これは船井流の1.3倍の法則を活用しています。 人は1.3倍で差を感じるということです。
例、目の前で１ｍの棒を見て、1.1ｍ、1.2ｍ、1.3ｍと見ていくと、1.3ｍになったら8割ぐらいのほうが長くなったと感じます。
また、1,000÷1.3×1.3(1.3の2乗)＝591円つまり41％オフ非常に安い気がします。
倍強くするためには、50台×1.3倍×1.3倍(1.3の2乗)＝85台を意識して展示在庫を増やしていきました。 売上を伸ばしつつ数年後には、さらに50台×約3倍(1.3の3乗)＝150台以上を展示することで圧倒的に、軽自動車専門店として商圏1番になり、経営が非常に安定しました。
２：収益UPのビジネス公式
船井総研がどんなコンサルティングをするときでもベースとしてきた「ビジネス公式」があります。
ビジネス公式とは売上や利益など、成果を追求したものです。
太陽光発電システムを販売東北エリアのA社の場合、契約数を因数分解すると
契約契約＝営業コール数×DMのアポイント率×商談アポイント率×商談率×契約率
になります。
これらをKPI（重要指標）を設定することによって、目標契約数を実現するためには営業コールを行う適切な検討を行うことができます。
A社では、この公式から、投資すべきは「コールの強化」であることがわかり、当然の開設、テレアポスタッフの増員、テレアポシステムの導入を行いました。
その結果、太陽光発電システム販売事業の売上は２億円→12億円、経常利益は60万円→２億円となりました。
会社の社長は創業時、経営に関する数字をよく見ることを第一に、それを思いつき、常に数字を見て反省と慎重なことによって会社を成長歩みに載せました。
ビジネス公式とKPIをベースに、PDCAを立てることが、企業を成長させる経営者の考え方です。
３：ワクワクするビジョンづくり
優秀な社員がしっかり頑張って働いて、優秀な社員が入社するためには、ビジョンづくりが必要です。
ビジョンには、２つの種類があります。
このビジョンづくりで失敗する社長の共通点とは？続きと、残り７つの戦略は無料登録でご覧ください
「売上100億円を目指す」「業界No.1になる」「社員の給料はいくらになる」など……。
「目指すもの」ありき、数字ありきです。 とりあえず共に歩む道（道）ビジョンは、目標の数字もしっかり出しますが、目的の言葉がよく使っていて「自分たちは何のためにこれをやっているのか」がわかります。 数字は「結果として達成することを目指すもの」です。
争う（誇示する）ビジョンの会社は、短期的にはすごい成果を上げる社員が出られないかもしれないが、それでも長期で見れば変わってくるのではないでしょうか。
目標や数字は期間も達成するようなので明確なので、便利でもありますが、これがどんどん進みやすくなり、目標が目的錯覚になることがわかったりきます。
「何をのためにやっているのか」が理解できず、社員の考えが忘れてしまいます。そして「社長の言う通り、社長の指示通りになればいい」となってしまいます。
ここで言う「目的」は数字や期限を表すものではなく「何をのためにやるのか」「なぜこれがどうしても必要なのか？」というものです。
４：時流に乗るのが上手
画像提供：PIXTA
コロナ禍で飲食業界などが苦境に立たされた際に、国が企業に雇用を維持するために設けられた「雇用調整させる助成金」、その申請手続きの見通しが社労士業界でした。
しかし、多くの社労士事務所は自社の新しい諮問先に対して業務で手を尽くし、新規の顧客受け入れることができないほとんどでした。 雇用調整助成金は不正受給の問題なども発生しており、事務所としてもどんどん受けられる状況ではなかったのです。
社労士業界としては非常に期待していた制度でしたが、世の中の中小企業に対して、会社が求めるサービスを展開できていない状況でした。 そんな時期にB社の代表は助成金申請のサービスに特化した「助成金センター」を立ち上げたのです。
「困っている中小企業からの相談はすべてやってる」という方針で、新規顧客に向けて情報を発信していきました。
まさかのバランスが取れていない状態だったので、助成金センターは多くの中小企業に受け入れられました。
別の社労士事務所では、コロナ時非常事態宣言時にリモート化を実現しました。社用車を売ってしまい、デジタル化を急速に進めるなど大きく変更しました。結果、生産性を高めることもでき、コロナ禍でも業績を上
５：【坂本教授】経営者にとって大切な５つの仕事
「人を大切にする経営学会」会長の坂本光司氏 8,000社以上の企業を視察し、「よい会社」「正しい経営」についての犠牲や経営者へのアドバイスを行ってきた 「人を大切にする経営学会」会長の坂本光司氏はどう見ているかお話を伺いました。
坂本氏が考える社長の５つの仕事 １、方向性を理解すること ２、方向性を知ったあとに、それを今日やるか明日やるか、やるのか、決断すること ３、従業員を燃やすこと、モチベーションを高めること ４、誰よりも働くこと ５、後継者を発掘し、育てること 私は社長の仕事は５つだと考えています。
この中の３つ目にあるように「社員を燃えさせる、モチベーションを高めること」は非常に重要です。
人を大切にする経営を実践している企業・社員のモチベーションが高い企業は「社員のモチベーションを高めるために重要なこと」をどう考えているのでしょうか。私が調査した結果を紹介します。
人間は感情のある動物です。自分を大切にしてくれる人なら、その人のためにもっと頑張ろうと思います。
６：緊急でない重要なことをするべし
経営者の中には、日々の雑事に追われ、経営者としてやるべき大きな仕事ができていない方もよくいます。
会社を大きく成長させている社長はこの「重要度が高いが、緊急度が低い」ことに、きちんと時間を割いています。自分に時間が無い場合は、社員の誰かに代わってやらせています。
従業員が数名～数十名の会社であれば、社長自身がとりあえずやっていていかざるを得ませんが、100名を超える規模になったら、自分の分身となる従業員を作って、仕事を任せられるようにならなければなりません。
会社を大きくしようと思ったら、自分自身となる人材を見つけて育てていくことが必要です。
船井総合研究所の創業者の舩井幸雄も、サラリーマンから独立してコンサルティング会社をつくり、しばらくは自主的に営業して仕事をしてました。
船井総合研究所が現在のような規模のコンサルティング会社になったので、舩井幸雄が「会社を大きくしよう」という長期ビジョンを持って、自分の分身となる人を育て、組織が出来上がったと思います。
７：やることをよりもやらないことを決める
社長は会社の中で最も自由に選択・活動できます。 それが故に、やろうを考えれば何でもできます。 ただし、何かやとりあえずやってみると普通の結果しか出ません。 とりあえずでなく、やることが多すぎる場合、普通以下の結果になってしまうこともありません。
創業２年で商23億円を達成した30代の社長は、何を捨てたか・何をやらなければ明確に決めて行動していました。40代で数百名の組織を束ねるトップも自分がやらなくてもよい、効果が低いこと、コアでないことはすぐに止めます。
■やらない仕事の例
・会社にとって効果が弱いミーティングの参加（そもそもミーティング自体をなくすことも）
・自分が決断する必要がないミーティング
・会社にとって重要度が下がった事業や関わる関連
・自分が不得意な領域の仕事
・他の社員の方が成果が出る仕事
・不必要な暴露、飲み会、二次会
・があやふやなデジタルツール効果活用
他には、ECRSという言葉を考えてください。ECRSとは、業務改善効果の高い順番と考え方を示したものです。
Eliminate（排除：ゆっくり）・Combine（結合：つなげる）・Rearrange（交換：組み替える）・Simplify（簡素化：単純にする）の頭文字を並べています。
排除（Eliminate）：業務をなくすことができないか？
結合（Combine）：業務を１まとめまとめられませんか？
交換（再配置）：順番や場所を変えることで、業務効率が向上しますか？
簡素化（Simplify）：業務をより単純にできないか？
以上の観点から経営を考えてください。
生産性向上の始まりは、「効果の低いことを止めること」です。
それには、経営者自身の仕事だけではなく、プライベートで行っていること、会社全体のワークフローまで幅広く見る必要があります。
多くの「止めるべきこと」を発見できると思います。 何かを始めるために何かを止めることも、生産性向上には以上が重要です。
８：仕組み化と行動力
仕組み化と行動力で業績好調な2社をご紹介します。
C社・行動への徹底力
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店舗やマーケティングに大きな差はなく、同業者と見た目は同じ。しかし、A社の契約数などの実績は競合の約２倍あります。
その理由は「行動の徹底」であると考えます。
A社ではトップ営業社員の行動量を全営業社員が実践できるように、数値化して管理しています。例えば「顧客への電話回数は一日当り20件」など７項目を数値化し、それを全営業社員が毎日行っています。
社の場合は、やり方（営業の仕方やツール）に、トップ営業社員の行動量を書くことで、比較に比べて倍の結果が現れていると言います。
B社・仕組み化への徹底力
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D社はシステムを使った仕組み化を突き詰めています。
不動産を仕入れるため、他の不動産会社に電話を入れて新たな物件の確認を行い、物件があれば試算して購入を進めていくという業務があります。 多くの会社ではそれをスプレッドシートに自ら記入する形式で業務を進めています。
D社もかつては、個人の営業力によってそれぞれのやり方で業務を行っていました。
Ｄ社長は、一連の業務をシステム化することを考えました。しかし、ソフト汎用システムでは自社が重視したいことができず、かまわず様々なシステムを導入すると使いづらくなってしまいます。
そこでD社長は、新たに専門の人材を雇用して社内開発で行っていく方針に切り替えました。 今では、全て同じ社内システムに統一して決算まで出るように、一気通貫させています。
両社は完全なユニークなビジネスではありません。 ある程度同じような業態の会社があり、当然、売れている中で行っているビジネスです。
マーケティングなど外部に関しては、どの会社でも当然のことです。
両社と話す競合との大きな差は、Ｃ社では「社内で営業社員が徹底的に動く徹底」Ｄ社では「従業員が確実に業務に取り組むシステム化を徹底的」といった「内側の取り組み＝徹底力」にあると考えます。
９：お金の使い方にメリハリがある
投資を決断するスピードが早く投資額も投資投資も高いですが、一時的には財を散らさず成功するのも社長の共通点です。
例えばある歯科医院のE経営者は約２億円を投資して、日本一の規模になるような増築を行いました。
ある時、古くなった会社のプリンターを買い替えた事務の方を厳しく注意していました。
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事務方の方は多分「数万円なら買い替えてもいいのではないか」と思ったのかもしれません。 しかし成功する社長は、B経営者のように本当に必要な投資であれば数億円の投資をする判断をしますが、節約癖があり目の前の1万円の使い方に対して、かなりシビアに見ています。
他にも、家族旅行にはお金をかけても、社長１人で勉強会や出張の際に宿泊するのはビジネスホテルというケースが多いです。
必要なものにはお金をかけるが、必要ないものには全くお金かけない、ようなふうにはっきりと判断しています、お金に対する価値が非常にしっかりとしています。
例えば、０歳から２歳の保育料を最大限補助したり学童へのお迎えをしたりする取り組みを行っているクリニックや、従業員が技術を身につけるための費用を50万円～100万円単位で負担しているクリニックの経営者も存在します。
10：異常値なPL構造で独自の強みを持つ
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あるサービス業の業界平均は売上の4％が地代家賃です。 それを見つけたＦ社の社長は、かなり売上の9％の地代家賃に使い、物理丈に合わない好立地へ出店したのです。
マイクロソフトと同レベルよりも圧倒的に良い立場であり規模が大きいことの強みで、それはお客様にも渡りお客様が大量に多いのです。
このように業界共通とは異なったPL構造で特異性を出すことは非常に重要です。