安売りはやめて！会社にキャッシュを残して黒字倒産を防ぐ一手【ビジネスモデル/経営戦略/付加価値/連鎖倒産】

解説：船井総合研究所 井手聡

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※下記の記事は動画の内容をもとにAIを用いて作成し、編集部で確認・加筆しました

黒字倒産とは？2025年データが示す深刻な実態

黒字倒産とは、損益計算書上では利益が出ているにもかかわらず、企業が倒産・廃業してしまう現象を指します。「利益が出ているのに倒産する」——一見すると矛盾しているように聞こえます。しかし、これは決して珍しいことではありません。

黒字倒産が起きる根本原因はキャッシュフローのズレ

では、なぜ黒字なのに倒産するのでしょうか。端的に言えば、「会社にキャッシュが残っていないから」です。

企業経営では「利益」と「現金」は必ずしも一致しません。決算書に記載される利益はあくまで会計上の数字です。一方、倒産とは「支払うべきお金が払えなくなること」、つまりキャッシュフローの途絶を意味します。

井手氏はこう指摘します。

「利益」と「損失」という言葉がありますが、それは会計上の業績の話。会社が『潰れる』というのはキャッシュフローが尽きることです。帳簿上の利益と実際のお金の流れは、必ずしも一致しません。

企業間取引では売掛金や買掛金が発生するため、売上が計上されるタイミングと実際に入金されるタイミングにはズレが生じます。売上が伸びれば伸びるほど、仕入れや外注費の支払いが先行し、入金は後からやってくる。このタイムラグこそが、黒字倒産を引き起こす根本原因なのです。

【事例】売上好調のリフォーム会社が黒字倒産の危機に陥った理由

井手氏が長年コンサルティングを担当してきた住宅リフォーム会社の事例は、黒字倒産のメカニズムを理解するうえで非常にわかりやすいケースです。

この会社は集客に成功し、契約件数も順調に伸びていました。帳簿上は間違いなく黒字です。しかし、リフォーム業の構造として、契約後すぐに住宅設備の仕入れや職人への外注費の支払いが発生します。問題は、顧客からの売上金回収が遅れていたことでした。

社内に「回収意識」が浸透しておらず、入金管理が甘かった結果、契約が増えれば増えるほど、出ていくお金ばかりが膨らみ、手元資金が枯渇していったのです。

帳簿上は黒字で利益が出ていました。でも、お金がまったくない状態だったのです。

この会社が危機を脱するために実行したのは、大きく2つの施策でした。

井手氏は次のように説明します。

同じ100円を売り上げるのに、仕入れが50円なら50円の支出で済みますが、仕入れが80円なら80円が先に出ていく。キャッシュフローの余裕がまるで違います。

この会社では付加価値を高めるために、提案内容そのものを変革しました。

その結果、粗利率は当時の約25%から35%へと10ポイント以上改善。売上は当時の約3倍に成長し、現在は健全な経営を実現しています。

黒字倒産を防ぐ3つの経営戦略

上記の事例から見えてくる黒字倒産の防止策を、3つの戦略として整理します。

戦略1：売掛金の回収ルールを徹底する

売上がいくら伸びても、入金が遅れればキャッシュは枯渇します。契約金・着手金の設定、回収スケジュールの明文化など、「できるだけ早く現金を回収する仕組み」を全社に浸透させることが最優先です。

戦略2：付加価値を高めて利益率を確保する

安売りによる薄利多売は、黒字倒産リスクを加速させます。井手氏はパフェの例でこう説明します。

原価300円のパフェを500円で売れば利益は200円。でも、1,000円で売れる方法はないかと考えてほしい。コンセプト、ネーミング、ストーリー——同じ商品をより高く売る発想が大切です。

さらに一歩進んで、原価を500円に引き上げて品質を高め、1,500円で販売する方法もあります。原価率が同じでも、手元に残る絶対額が大きくなり、キャッシュフローは圧倒的に楽になります。物価が上昇する時代には、価値を上げて価格を上げる経営のほうがむしろ時流に合っているのです。

戦略3：事業ポートフォリオを分散する

特定の取引先に売上の大部分を依存していると、その1社が倒産しただけで連鎖倒産に陥るリスクがあります。新規顧客の開拓や新規事業への参入によって、収益源を分散させることが不可欠です。牛丼チェーンの吉野家がBSE問題を機にメニューの多角化を進めた事例は、まさにこのポートフォリオ戦略のわかりやすい例でしょう。

ただし、新規事業や新規顧客の開拓は、会社に資金的な余裕があるうちにしかできません。業績が悪化してからでは選択肢が限られてしまいます。

金利上昇時代に求められる「攻め」の資金調達

約30年続いた低金利時代が終わり、金利は上昇局面に入っています。借入コストの増加は、キャッシュフローをさらに圧迫する要因です。しかし井手氏は、「借りないほうがいい」のではなく、借り方を変えるべきだと強調します。

『資金が足りないから貸してください』ではなく、『この事業をここまで伸ばしたい。そのためにこれだけの資金が必要です』と言える状態で借りるべきです。

金融機関も事業者です。返済能力のある成長企業には積極的に融資し、そうでない企業への選別は厳しくなっていく傾向にあります。利益を出し、売上を伸ばし、成長の実績を示せる経営力を持つことが、資金調達においても必須条件になる時代に入っているのです。

業績が好調な「今」こそ次の一手を打とう

井手氏は繰り返し、こう訴えています。

業績が良いときこそ、リスク分散や高付加価値商品の開発、ビジネスモデルの転換に取り組むべきです。好調なときなら多少の失敗は許容できますし、やり直しもきく。選択肢も多い。

黒字倒産は偶然ではなく、構造的な問題です。そして、その構造は業績が好調なうちにしか変えられません。あなたの会社は今、利益が出ていますか？ もしそうなら、今こそが次の一手を打つべきタイミングです。